hmc0316的部落格

Cisco Packet Tracer是一款用於學習網路技術的模擬工具。以下是一些學習Cisco Packet Tracer的資源和建議，以及一些中文資源：

### 線上資源與教程：
1. **Cisco官方網站**：
   Cisco官方提供了Packet Tracer的教程和資源，可以幫助你快速熟悉這個工具。

2. **YouTube教程**：

當然可以！以下是為你制定的一個月CCNA學習計劃：

### 第1週：
1. **Day 1-2**：
   - 研究CCNA考試大綱和要求。
   - 下載並安裝Packet Tracer。

當然可以幫助你！獲取Cisco的CCNA證照是很多網路工程師的起步點。以下是一些建議和資源，讓你可以免費學習CCNA並快速通過考試：

1. **官方資料**：
   - **Cisco官方學習網站**：Cisco官方有一個自學中心，提供了部分免費的資源。建議從這裡開始，以確保你了解官方的課程大綱和考試要求。

2. **免費的線上課程和資源**：
   - **YouTube**：有許多高質量的CCNA課程和教學，例如"David Bombal" 和 "NetworkChuck" 都是很受歡迎的CCNA教學頻道。

原本一個訂閱的權限，如果是最大，按道理不會發生這個問題，假如其他權限的用戶想使用，像keyvalut或者storage的話會報錯，那麼就要檢查一下訂閱裡的資源提供者有沒有打開。。

像這個就是沒有開

那麼就要去訂閱裡的resource providers

很久沒寫心得報告

其實在大陸這一段時間，又開啟打坐的習慣，去年一直在唸經（地藏經），但岳母的過世讓我覺得除了無常，我都幫不上什麼忙

於是乎我懷疑自己修行做什麼？

真的！

如果修行可以帶了什麼，那無法用金錢衡量，但看家人過那麼辛苦，其實我還真想努力工作，來用金錢衡量算了！

在錄了打坐的視頻之後

我自已看了看,覺得那裡怪怪的

打坐會自已打手印,看不懂,我也不去想,反正打完輕鬆囉

在看了淨空法師的youtube,其實有所悟,但那要去實踐,只是聽沒有用的

前后端分离的背景

“前后端分离”显然已不是什么新鲜的话题，Zakas在2013年10月份就曾发表过一篇博客《Node.js and the new web front-end》讨论Node背景下新时代的前端。毫无疑问，Node的出现给JavaScript语言带来了新的生机，也使得前端开发者有了更多的可能性。

前后端分离表面上看似乎是一场“圈地运动”，但实质上前后端分离是为了解决以往开发模式的一些诟病和痛点，同时也是迎合大的行业趋势的明智之举。我所在的美团酒店事业部去年7月份成立，新的业务、新的开发团队，这一切使得我们的前后端分离推进的很彻底。截至目前，前端承载的所有业务和线上服务都是基于Node，生产环境已经有近20台服务器。如此带来的全新前后端协作方式能够让专业的人做专业的事，无论前端后端都能较之前更专注在自己擅长的方面。

开发模式、技术栈

传统的开发模式只需要专注在多终端的呈现上（浏览器、WebView）。而现在，浏览器只是前端的其中一环，延伸出来的还有Node端的架构、服务的运维能力等。上图是我们目前的服务架构：Nginx位于Node服务之前，用做负载均衡、服务调度、Gzip压缩等。之后便是Node服务，我们通过PM2.5进行Node服务的Cluster部署和负载均衡（充分利用多核优势），同时作为轻量的中间层，负责路由、Controllers、Views、以及视图的渲染，数据的获取通过RESTful的API接口使用JSON格式交互。而后端则只需要负责业务逻辑、数据存储、Models，并为前端提供JSON数据即可。

这样改变之后，Node端可以进行首屏渲染等页面加载方面的优化，页面渲染出来之后后续的交互、渲染都交由浏览器端的JavaScript代码来完成，Node端的模板和浏览器端的模板大部分情况下都是相同的，所以我们需要考虑模板重用的问题。我们用Juicer替换了Express框架默认的模板引擎，Juicer是一个高效、轻量的前端 (Javascript) 模板引擎，效率和易用是它追求的目标。除此之外，它还可以运行在 Node.js 环境中。通过Juicer，可以解决Node端和浏览器端的模板、Helper复用问题。而且基于前后端分离的工程架构下，前端的代码仓库和后端隔离，前端独立负责前端静态资源文件、模板文件、Controller的维护和发布。

不要用修行傷你的心！（大寶法王開示）

一個具共通性的問題：我們平常工作已經很累了，怎麼還有時間修行？

如果降低工作品質，在這個不景氣年代，很可能會被裁員，請問法王如何在日常生活中修行？

    法王針對這個問題回答說：“所謂修行，就是修心，然後放到行為上用。”
“心需要一個家，這個家不在外面，如果心裏有個家，無論外在發生什麼事，
都會覺得滿足、安定，內在有個家，心就可以休息休息、輕鬆輕鬆。”
法王說，在藏文裏，修行有兩個意思，「修」是指心中的慈悲、關愛，
「行」是付諸身語的行動。要注意的是，這兩個字，都是「動詞」，就是要付諸實際行動。

The candle problem or candle task, also known as Duncker's candle problem, is a cognitive performance test, measuring the influence of functional fixedness on a participant's problem solving capabilities. The test was created ^[1] by Gestalt psychologist Karl Duncker and published posthumously in 1945. Duncker originally presented this test in his thesis on problem-solving tasks at Clark University.^[2]

來自維基的解釋,好了,我們接下來看圖片

好的社區能夠提高自已的程式撰寫能力，以下為大陸網站所翻譯的，列出１４個最常逛的頂級社區～

能夠期望在社區有什麼獲得呢？

2015-05-01 12:18:31 來源：環球企業家網

內容導讀：郭台銘的最大失誤，是給電商飛虎樂購注入太多代工廠基因

江湖還在，但已經沒有飛虎樂購的傳說，傾注著“代工之王”富士康電商夢想的飛虎樂購如今已淪為徹徹底底的“非著名電商”。時下境遇之零落，與當年郭台銘進軍電商時的雄心壯志相去太遠。

三四年前，為解決在代工業務上面臨的瓶頸，郭台銘開始為富士康謀劃一條打通工廠與消費者的通道。2010年，富士康“四路門店+一個網站”的全消費管道體系的宏偉構想，正式浮出水面。

在這個體系中，包括富士康與麥德龍合作、意線上下與國美蘇寧對抗的“萬得城”；以“賽博數碼”廣場為主體的IT賣場；以超市為載體的“敢闖數碼”；以及覆蓋三線以下城市的“萬馬奔騰”門店。而線上電子商務管道，則是“飛虎樂購”。

    2010年前後，作為富士康全管道體系中唯一的網上管道，郭台銘希望飛虎樂購能夠實現“從代工到線上國美”的夢想。其時，郭台銘邀請了曾在微軟、思科、新蛋任中國區總裁並頗具傳奇色彩的杜家濱加盟。大資本玩家和著名操盤手的結合，似乎要導演一場大戲。

然 而，郭台銘沒想到的是，杜家濱沒能把飛虎樂購打造成“線上國美”，反而陷入內訌與管理混亂中，僅僅對外開放3年後，就幾乎在內憂外患之中搖搖欲墜。除不時傳出的關閉流言外，流量排名網站alexa的排名也許能說明一點問題。據公開資料，３月份其在中文網站排在第4293名，與主要同行根本不在一個段位上。

順便提一句，今年３月富士康與麥德龍合資的萬得城電器，也已關閉在上海的所有7家門店。

飛虎樂購的搖搖欲墜也許不能僅僅將問題完全歸咎於其自身。郭台銘最大失誤，是給飛虎樂購注入了太多代工廠的基因—將代工廠的投資、管理、運營模式套用在一個電商企業之上。這些帶給飛虎樂購怎樣的影響？飛虎樂購是怎樣在內訌與管理混亂中走到現在這一步的？

兩虎相爭

    “2011 年夏天，田給過我電話，意思好像是要我告訴他，我走是因為杜總的原因，但我強調，離職是個人發展原因，和杜總沒關係。”王強（化名）現在是國內某一線知名 電商副總裁，他說，這個詭異的電話是他離開飛虎樂購後，時任飛虎樂購總經理、他的前上司田志堯打過來的。

    “飛虎樂購的致命傷就在於內耗，田志堯跟杜家濱矛盾越來越深，導致內耗，導致運營效率越來越低，經營也難以為繼。很多人看到這樣混亂的局面也就離開了。”王強稱。

    2011 年，國內電商的競爭進入了白熱化階段，京東、當當等主流電商各種價格戰、行銷戰層出不窮，起步較晚、投入較少、野心卻最大的飛虎樂購本應專心應對外部競爭，但是此時，以田志堯為首的“原富士康員工”一派，與以董事長杜家濱為首的“外聘派”卻捲入了內部權力鬥爭中。

所謂“外聘派”就是以杜家濱為首，從外部招聘、挖角來的員工。杜家濱是臺灣人，曾經在1994年3月出任美國微軟公司北京代表處總經理、微軟（中國）有限公司總裁、思科中國網路技術有限公司總裁。

在IT業浸淫多年的杜家濱後來轉戰電商行業，任新蛋中國區總裁。新蛋一位現任高管告訴《環球企業家》，“在新蛋期間，他很勤奮，經常親歷親為在一線學習。而且對下屬員工和藹，作為領導，總體還算不錯的。”

    2010年前後，杜家濱受郭台銘邀請，從新蛋來到飛虎樂購，並帶來一批員工，形成一個自己的圈子。

    “與富士康調來的領導、中層相比，杜家濱與社會招聘、挖角來的人還是比較懂電子商務的。”飛虎樂購多名離職員工均表達了類似的看法。

當時，王強就是從一家知名電商被挖角到飛虎樂購的，“我們這些從外部挖去的人，福利薪酬還不錯，但發展空間十分有限，很多位置都被老富士康人占好了，這些人沒有搞過電商，所以我們很惱火，感覺是我們在教他們做事，但卻被他們領導著。”

梁志毅（化名）曾任飛虎樂購的商務主管，他說，挖角員工薪酬高於從富士康各部門調來的員工，富士康一派員工對此積怨頗多，“但薪酬落差只是一個小問題，最關鍵的是，兩大派系在經營理念上大相徑庭。”

據瞭解，田志堯原為富士康鄭州物流項目的負責人，副總裁級別，且與郭台銘關係密切。富士康多名內部員工也稱，田志堯是一名“大員”。記者向富士康公關部門求證田志堯在富士康的準確身份時遭到了拒絕。

梁志毅表示，調到飛虎樂購後，田志堯想讓飛虎樂購集中精力在3C產品上，並貫徹郭台銘的“銷售富士康的代工產品的理念”，但杜家濱是激進派，希望馬上拿出點成績來，要再造一個京東一樣的綜合性網購平臺，將產品線擴張到各個領域，而不僅僅是銷售富士康的代工產品。

第 一次較量的結果是，杜家濱獲勝。雖然他與郭台銘的想法背道而馳，但飛虎樂購依然推行了他的規劃。王強曾負責飛虎樂購某地分公司的籌備，他透露，郭台銘一次與該地政府開會，商討飛虎樂購與當地合作的事宜，郭介紹杜家濱時很鄭重地說：“我將飛虎樂購交給家濱很放心。”

    2010年8月，飛虎樂購宣佈正式對外開放，做B2C的綜合商城，之後逐步引進百貨、食品等供應商。此後，訂單量開始飛漲，2010年底，日均訂單量在4000單左右。2011年3月，食品類上線後，每天達漲到了6000單，甚至8000單。

這樣的成績，對剛起步的飛虎樂購來說已然不錯，但訂單量的增長伴隨而來的是成本的急速增長。有知情者透露，飛虎樂購只向集團內部員工開放的一年間，飛虎樂購營業收入6000余萬元並盈利，但面向社會開放後卻在數個季度連續出現虧損。

利潤、運營等一系列問題，進一步激化了田志堯與杜家濱的矛盾。2011年初，“為緩解矛盾，郭台銘甚至提出讓田志堯脫離飛虎樂購，再獨立建一個針對內部員工的電商平臺。”梁志毅稱。但是這個項目接近完成時，杜家濱也差不多離開了，最後不了了之。

    2011年12月，飛虎樂購傳出內部調整、轉型的消息。此時，京東商城CEO劉強東發了一條耐人尋味的微博，“曾威脅我的某個B2C網站今日清盤了。”並戲稱，郭台銘失去一生進入零售業的最後一次機會。

    2012 年初，在董事長任上僅僅一年半時間的杜家濱黯然離開飛虎樂購。行業中素有“電商深喉”之稱、曾任多家電商高管的龔文祥認為，“當年杜家濱與郭台銘以‘收購 京東’的方式，與京東洽談，拿到了京東的資料後就‘單飛’的做法讓人覺得很不齒。”龔文祥透露，“因為這些事情，杜家濱已離開大陸回臺灣發展。”

“富”二代

飛虎樂購的失敗被指有其先天性的基因缺陷。因為富士康與郭台銘一直在用製造業的思維去做電子商務。

一名在剛成立時就加入了飛虎樂購，並工作了2年的離職員工向《環球企業家》表示，飛虎幾乎沒有所謂的互聯網、電商的概念，因為他們是“富2代”，富士康是他們的父母，所以電商也應該當作工廠來投資、經營。

然而，“富”二代並不富。郭台銘給飛虎樂購的投入並不多，第一筆投資只有9000萬元，“現在國內的互聯網、電商行業都在不計利潤、燒錢擴張。而工廠主的思維卻是前期一部分投入，依靠加工利潤再進一步擴大規模。富士康的基因決定了飛虎樂購難以跟外部競爭。”

有業內人士推測，飛虎樂購的9000萬元，刨除掉人力成本，剩下的也就只夠內部系統開發，完全不可能承擔起物流、推廣的投入。相比之下，京東商城在2011年的融資規模就達到了15億美元。

那 時候富士康代工業務如日中天，但飛虎樂購窮到什麼地步？“當時，我們的員工去深圳安排住工人宿舍，我們這個級別的管理層也住最便宜連鎖酒店。”王強透 露，2011年初，他負責飛虎樂購在外地某重點城市開拓新公司的任務，但辦公室與網路設備都要他個人墊付，等他離職時，部分資金還沒有退還給他。

飛 虎樂購為節省行銷費用極少做推廣，為了獲得用戶量，除本部員工外，還將富士康大量供應商的員工資料導入飛虎樂購的推廣平臺，然後通過群發短信、郵件群發 DM雜誌等模式招攬這些員工來消費。“我當時負責商務合作，但我一直反對這種方式。大家知道了你這個網站，也不一定願意來購物，何況用病毒的手法推廣。其實，還不如去華強北花幾萬塊買使用者資料更划算。”王強稱。

梁志毅也認為，“富士康管理飛虎樂購還是工廠那套模式。”讓他最難以接受的是，“公司內部封鎖了外網，飛虎樂購的員工從上到下都不允許上外網，這導致了我們根本無法瞭解外部的資訊，而當時正是電商們競爭最激烈的時候，不能及時瞭解這些資訊，怎麼樣去應對挑戰呢？”

不 少中高層管理者對飛虎樂購的管理體制怨言頗多。“郭台銘更願意用富士康員工或與他自己的熟人。”有知情者指出，田志堯是富士康的員工，而杜家濱則是郭台銘 的同學，而且他們有個共同點特點—都是臺灣人。外部招聘或挖角來的人才，他們很難適應工廠的管理體系，而且看不到多少升遷希望，不少人不會待過兩年，甚至幾個月就走了。

飛虎樂購總部以及主要倉庫位於龍華富士康園區，離發達的“關內”市區路程大概有1個小時左右，“深圳的IT與電商企業主要集中在福田華強北、會展中心、南山科技園、數碼城等商業中心，電商人才很少願意到富士康廠區那樣偏遠的地方。”梁志毅說。

杜家濱曾想把總部遷到關內，人才集中的地方，但富士康的高層卻認為，富士康園區資源豐富，有倉庫、有物流，更有員工作為消費者。“曾經有高管說過，富士康是個大家庭，下屬企業在園區裡才能健康發展。”梁志毅稱。

    2012年6月份，飛虎樂購傳出清盤的消息後，郭台銘似乎才意識到了富士康製造總部缺乏電商人才的嚴重問題，並對外宣稱可能將總部從龍華遷移至上海浦東。

其實，不僅是留不住人才的問題，富士康的工廠基因也決定了飛虎樂購在管理上的種種不合理之處，並導致了飛虎樂購的供應鏈十分混亂。最明顯的表現是，飛虎樂購的商品價格與京東商城、蘇甯易購等相比毫無優勢。之所以貴，是因為繞彎太多。

供應鏈上，儘管很多電子數碼品牌，與富士康有著深度的代工合作關係，但在代工之外，飛虎樂購並不能獲得任何有優惠條件的管道授權，所以飛虎樂購也只能和其他電商網站一樣，靠出貨量來爭取供應商。但飛虎樂購在很多供應商的管道級別中，甚至還不如一些中小電商。

    “飛虎樂購的供應鏈中存在著一些貓膩。”梁志毅透露，“電商依靠價格戰來打市場，本應爭取跟廠家直接合作，這樣才能夠保證定價優勢與貨源充足，但採購部門的採購人員故意找小的二三級代理商。”

商品價格高居不下導致飛虎樂購無法在一輪輪電商價格戰中取得優勢。而且由於飛虎樂購的主要客戶群是富士康員工，對價格也十分敏感。

另外，有知情者透露，飛虎樂購不少訂單是富士康的員工網購後，將商品發到老家裡。而那些地方大多是偏遠農村，只能走中國郵政，不僅速度很慢，而且丟單率奇高，嚴重影響了飛虎樂購的服務品質與口碑。

董事長更迭

直至2012年初，富士康在中國內地自建管道的雄偉藍圖，“四路門店+一個網站”這個看似完美的管道網路架構並沒有取得很大的成功。而在其中的飛虎樂購，從垂直3C向百貨發展未見其效，又重新回到3C的定位中。此時，蔣浩良接替杜家濱出任飛虎樂購董事長。

據瞭解，蔣浩良曾經在美國蘋果公司工作長達16年，並曾任該公司的副總裁，2001年加盟鴻海，擔任數位產品事業群總經理，為富士康爭取iMac、iPod、iPhone、iPad等巨額訂單立下汗馬功勞，被看作是鴻海接班人選之一。

但2009年底到2011年底期間，富士康因為蘋果iPhone4樣機在產品推出前丟失，並連續發生17起員工跳樓自殺事件，蔣浩良不得不承擔巨大責任而離職。不過，郭台銘並沒有真的放棄這名心腹愛將，恰好杜家濱離任，就將其安排在飛虎樂購董事長位置上。

    “那時我還在飛虎樂購，但蔣浩良在任的幾個月內，我們根本就沒有見過他幾面。”梁志毅透露，蔣浩良在飛虎樂購只是暫避風頭，他主掌飛虎樂購未出數月，即重歸天馬事業群，與郭台銘創業多年的富士康副總裁戴正吳成為飛虎樂購的新董事長。

據悉，戴正吳跟隨郭台銘超過20年，是一名生產線管理的領導，幾乎沒有電商經驗。

    “仍 在飛虎樂購的前同事告訴我，現在基本上是田志堯在操盤。但可以肯定飛虎樂購的運營開始失效。”梁志毅在去年底離開飛虎樂購後跳槽到另一家知名電商。也有內 部知情者稱，“飛虎樂購一開始就沒有找對方向，去年清盤後，很多商品都已下架。”甚至有流言稱，飛虎樂購已進入清算階段，不過消息尚未得到飛虎樂購和富士 康方面確認。

記者打開飛虎樂購的頁面，網站的大部分品類，基本上只剩下為數不多的商品。比如，大家電一類裡，只剩了一款產品僅有上海有貨。而網站分類中放在最前面的“手機”、“筆記本”兩大類別中，飛虎樂購只有84款和31款產品，而京東則有995款和753款。“五一”假期後，記 者在飛虎樂購龍華倉看到，其倉儲物流系統依然在運作，但門戶僅有零星幾名工人在裝車，與其他電商倉庫門前車水馬龍的景象相比，顯得十分冷清。

飛虎樂購現在的狀況不免讓人唏噓。這會是“代工之王”富士康電商夢想的終點嗎？也許強人郭台銘不會這樣輕易放棄，因為這看上去關乎富士康的未來，但富士康還有多少機會？尤其是當年錯過京東之後。

this is a test

當 git pull 噴出問題

參閱http://ritto.blog.51cto.com/427838/741342

第1个问题: 解决GIT代码仓库不同步
今天在执行git pull时出现: